I/ Nghệ thuật quản lí kiểu Nhật Bản - Mô hình 7S với 3 yếu tố cứng và 4 yếu tố mềm ( Richard T. Pascal and Anthony Athos – American )
Chiến lược kinh doanh ( Strategy )
• Coi trọng sáng tạo trên cơ sở bảo đảm chiến lược kinh doanh
• Dành thị phần
• Nhấn mạnh chất lượng và giá cả

Cơ cấu tổ chức ( Structure )
• Các bộ phận tự chủ trong công việc, chuyên sâu mặt hàng kinh doanh, phát huy sở trường
• Thúc đẩy các bộ phận hướng về khách hàng, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của họ
• Linh hoạt và cơ động

Chế độ ( System )
• Kiểm soát tài chính hữu hiệu
• Vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Phillip ( Hà Lan ): qui củ, rõ ràng, khoa học, dễ thực hiện

Cán bộ ( Staff )
• Sát hạch và quản lí tập trung nghiêm ngặt
• Coi trọng ý kiến cấp cơ sở, chú trọng bồi dưỡng và đề bạt mọi nhân viên
• Duy trì đa thành phần: công trình sư, nhà kinh doanh, thạc sĩ quản lí công thương

Phong cách ( Style )
• Tạo người kế nghiệp
• Đi sát cơ sở, hiểu sát thực tế
• Xử lí các mâu thuẫn nảy sinh với tinh thần cầu thị

Chuẩn mực về giá trị tinh thần ( Shooting mark )
• Phục vụ đất nước thông qua sản xuất kinh doanh
• Công bằng và hợp lí
• Hòa thuận và hợp tác
• Tốt và hơn thế nữa
• Khiêm tốn lễ độ
• Điều chỉnh và tiếp thu
• Cám ơn

Tài năng ( Skill )
• Hình thành trong tổ chức
• Gắn với chiến lược đào tạo phổ cập
• Công nghệ – nhân văn

II. Một số định nghĩa về Văn hóa và VHDN

• Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc sống con người đã và đang diễn ra qua hàng bao nhiêu thế kỉ, nó đã cấu thành nên một hệ thống các giá trị, truyền thống thẩm mĩ và lối sống mà dựa trên đó mỗi dân tộc khẳng địinh bản sắc của mình để tồn tại và phát triển ( Theo Federico Mager Zaragoza,TGĐ UNESCO. Lễ phát động Thập kỉ Thế giới Phát triển Văn Hóa của UNESCO – 1992 . Paris . )
• Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sinh tồn. ( Hồ Chí Minh - tuyển tập, NXB CTQG, Hà Nội 1995, t 3, tr 431 ).
• Văn hóa là vốn hiểu biết của con người, tích lũy được trong suốt quá trình hoạt động thực tiễn - lịch sử, được kết tinh lại thành các giá trị và chuẩn mực xã hội, gọi chung là hệ giá trị xã hội, biểu hiện ở vốn di sản văn hóa và phong cách ứng xử của cộng đồng. Hệ giá trị là thành tố cơ bản làm nên bản sắc riêng của mọi cộng đồng xã hội, có khả năng liên kết các thành viên làm cho công đồng trở thành một khối vững chắc và có khả năng điều tiết hoạt động của các thành viên sống trong cộng đồng xã hội ấy. ( Theo GS Hoàng Vinh trong " Đề cương văn hóa và Tôn giáo )
• Văn hóa kinh tế là phương thức hoạt động kinh tế truyền thống ổn định và đặc thù của một quốc gia. Thông qua một hệ thống giá trị văn hóa, nó có vai trò định hướng, đánh giá và khuyến khích hoặc kìm hãm đối với các hoạt động kinh tế của quốc gia.
• Trong không gian kinh tế tri thức yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Văn hóa làm cho yếu tố đó trở thành có chất lượng, liên kết và nhân lên siêu cấp các giá trị riêng lẻ của mỗi người và trở thành nguồn lực vô tận của mỗi quốc gia.
• Văn hóa kinh doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hóa vào hoạt động kinh doanh, là cái mà các chủ thể kinh doanh áp dụng hoặc tạo ra trong quá trình hình thành nên những nền tảng có tính ổn định và đặc thù trong hoạt động kinh doanh của họ.
• Văn hóa Doanh nghiệp là tất cả các giá trị tinh thần ( dưới dạng vật thể hoặc phi vật thể ) có được của một doanh nghiệp trong suốt quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ấy - đã trở thành chuẩn mực và nguồn động lực chủ yếu nhất - thâm nhập vào và chi phối các quan niệm, tập quan và hành vi kinh doanh hướng về sự chất lượng, sáng tạo, trách nhiệm và kết hợp hài hòa các lợi ích ( NTT- tác giả )
• VHDN liên kết con người trong nội bộ với nhau, liên kết DN và XH bằng những giá trị nhân văn, đặt con người vào vị trí trung tâm và quyết định sự cạnh tranh thắng lợi và phát triển bền vững. VHDN suy cho cùng nó là cốt lõi của nền kinh tế tri thức / thị trường xã hội và nhân văn.

III. Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản

1. Những nguyên nhân chính làm nên sự đặc thù của VHDN Nhật Bản

• Sự phân thứ bậc mang tính “đẳng cấp”: Đạo Khổng du nhập vào Nhật Bản từ rất sớm, kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng cấp hàng đầu: Võ sĩ – Trí thức – Công Nông – Thương nhân, đã làm nên một xã hội đẳng cấp kiểu Nhật Bản với tư tưởng đề cao Lễ – Tín – Nghĩa – Trí – Nhân. Cho đến nay có nhiều thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh trong các mối quan hệ XH và các tổ chức của Nhật Bản thể hiện: - Tôn ti trật tự – Công ty mẹ và con – Hội sở và chi nhánh - Quan hệ cấp trên cấp dưới – Lớp trước và lớp sau – Khách hàng và người bán hàng.

• Một đất nước vốn dĩ nghèo nàn về tài nguyên, có nhiều thiên tai, kinh tế chủ yếu là nông – ngư nghiệp và sự ảnh hưởng của Tam Giáo Đồng nguyên du nhập nên người Nhật Bản coi trọng: - Tinh thần tập thể – Hài hòa Thiên Nhân Địa - Đề cao sự hợp lí – Sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí, Nhân. Xã hội Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều các điều kiện nhưng cần phải khẳng định mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải hóa những gì du nhập vào để chúng biến thành Kiểu Nhật Bản. Bởi vậy VHDN Nhật Bản có sự giao thoa đỉnh cao các yếu tố Tây / Đông/ Nhật Bản. Tuy nhiên đến một lúc nào đó sự phát triển làm cho chiếc áo đó bộc lộ nhiều bất cập và mâu thuẫn. Tất cả cái đó cũng phản ánh trong tính cách phức tạp của người Nhật Bản.

• Ngôn ngữ có nhiều mặt hạn chế ( như rất ít các nguyên âm, Phụ âm luôn đặt trước nguyên âm, một tỉ trọng lớn từ ngữ gốc ngoại nhập được thể hiện dưới dạng chữ Kanji và chữ Katakana ) góp phần khiến người Nhật Bản rất cẩn trọng khi phát biểu, thể hiện chính kiến, và thường thông qua thái độ ngầm định, những yếu tố phi ngôn ngữ, sự nỗ lực thể hiện của bản thân để điền vào chỗ trống của ngôn từ. Bởi vậy để hiểu họ thường phải kết hợp nghe họ nói, quan sát những gì họ thể hiện và thấu hiểu tính cách của họ.

• Sự thua trận của Nhật Bản trong Đại chiến thế giới lần thứ II khiến Nhật Bản chỉ còn lại đống tro tàn và nhục nhã, bên cạnh đó là bị ràng buộc bởi rất nhiều cam kết bất lợi. Điều này khiến cả nước Nhật gắn kết lại, làm hết sức mình trong sự nghiệp phát triển kinh tế. Trong thời kì này dấy lên trong xã hội Nhật Bản sự tôn vinh lao động xả thân vì DN và vì xã hội. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn tất cả, gắn bó với DN hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của mình cho sự thành công của tổ chức. Cạnh tranh và hiệp tác được thúc đẩy song hành. Hàng chục năm qua đi, những phẩm chất đó đã trở thành những nét mới, bền chắc và định hình thành VHDN Nhật Bản. Không ai nghi ngờ gì VHDN đó đã giúp nhiều DN Nhật Bản gặt hái được nhiều thành công, Nhật Bản trở thành cường quốc thứ II trong nền kinh tế thế giới.

2. Nét độc đáo của VHDN Nhật Bản

Triết lí kinh doanh
• Có thể nói rất hiếm các DN Nhật Bản không có triết lí kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của DN trong sự nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh của DN trong ngành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như mục tiêu phát biểu, xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho DN trong cả một thời kì phát triển rất dài. Thông qua triết lí kinh doanh DN tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến DN. Hơn nữa các DN Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động SXKD, nên triết lí KD còn có ý nghĩa như một thương hiệu, cái bản sắc của DN. Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “ KD là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honđa: “ Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo: và “ Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề”. Hay công ty Sony: “Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta”...

Lựa chọn những giải pháp tối ưu
• Những mối quan hệ: DN – Xã hội; DN – Khách hàng; DN – Các DN đối tác; Cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết các DN Nhật Bản thường tìm cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ chữ Tình trên cơ sở hợp lí đa phương. Các qui định Pháp luật hay qui chế của DN được soạn thảo khá “ lỏng lẻo “ rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.

Đối nhân xử thế khéo léo
• Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức DN ( trách nhiệm đặt trên tình cảm ) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản. Người Nhật Bản có qui tắc bất thành văn trong khiển trách và phê bình như sau: - Người khiển trách là người có uy tín, được mọi người kính trọng và chính danh – Không phê bình khiển trách tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có tính hệ thống, gây lây lan, có hậu quả rõ ràng – Phê bình khiển trách trong bầu không khí hòa hợp, không đối đầu, Win – Win.

Phát huy tính tích cực của nhân viên
• Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. Người Nhật Bản quen với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.

Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo
• Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tói khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm trong phong cách và đường lối KD Nhật Bản. Các DN lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2% trong tổng số các DN mà đại bộ phận là các DN vừa và nhỏ. Nhưng sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng ngang giữa các công ty mẹ ( loại lớn ) nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của các công ty thành viên, tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn của quốc tế. Nhưng dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con ( loại vừa và nhỏ ) liên kết theo chiều dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các công ty thành viên, khai thác lợi thê tiềm năng của thị trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối cho công ty mẹ, và uyển chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế. Sự liên kết đó thấy rất rõ qua hình thức cổ phần chéo, gắn kết về tài chính, nghiên cứu phát triển, hệ thống kênh phân phối, cung ứng đầu vào, hỗ trợ nhân sự... Các DN Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết KD, đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ phận trong các DN Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của DN và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết

Công ty như một cộng đồng
• Điều này thể hiện trên những phương diện: - Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực – Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung – Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai – Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của DN – Mọi người sống vì DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN – Triết lí KD được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tói những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.

Công tác đào tạo và sử dụng người
• Thực tế và hoàn cảnh của Nhật Bản khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố quyết định đến sự phát triển của các DN. Điều đó được xem là đương nhiên trong VHDN Nhật Bản. Các DN khi hoạch định chiến lược KD luôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các DN quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên. Các DN thường có hiệp hội và có quĩ học bổng dành cho sinh viên những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao. Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hiệp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kết qua cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp.

Nét độc đáo của VHDN Nhật Bản đã kết tụ rất rõ nét trong Phong cách quản lí kiểu Nhật, là một trong những nguyên nhân chính làm nên sự thành công trong KD của các DN Nhật Bản

IV. Phụ lục tham khảo Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản

1. Một điển hình về văn hoá kinh doanh : Ông Konosuke Matsushita
Konosuke Matsushita (1894 - 1989) là một nhà doanh nghiệp lớn và nổi tiếng của nước Nhật. Ông là người sáng lập ra tập đoàn Matsushita Electric, tập đoàn kinh doanh hùng mạnh nhất nhì Nhật bản. Ngày nay, khắp thế giới, ai cũng biết đến mặt hàng điện tử gia dụng mang nhãn hiệu National, Panasonic... do tập đoàn Matsushita Electric sản xuất. Matsushita Electric là một tập đoàn đa quốc gia cỡ lớn với khoảng 240.000 nhân viên, hơn 100 chi nhánh và nhà máy hải ngoại, tổng doanh thu hàng năm lên tới trên 56 tỷ USD. Doanh số của tập đoàn tương đương 85% GDP của Singapore hoặc Philippine (1992), gấp 4 lần tổng sản phẩm trong nước của Việt nam năm 1992.

Konosuke Matsushita là ai ?

Đó là cậu bé 9 tuổi của một gia đình nề nếp kiểu Nhật bị khánh kiệt vào những năm đầu của thế kỷ 20, phải rời ghế nhà trường ở độ tuổi thiếu nhi để bước vào học nghề sửa xe đạp ở thành phố Osaka. Mồ côi cha, mẹ từ năm 15, 18 tuổi, tự lực mưu sinh với bệnh phổi hiểm nghèo ngay từ độ tuổi “hoa niên” của cuộc đời. Ông vốn chỉ có trong tay 100 Yên tiền trợ cấp thôi việc, đã gây dựng nên một cơ đồ khổng lồ của hãng Matsushita Electric.

Cuộc đời của Matsushita chính là bản đúc kết kinh nghiệm thành công và cả triển vọng bão tố đối với một dân tộc đã biết bằng sức mạnh của ý chí, tinh thần và tài nghề, tiến lên chinh phục hết mục tiêu này đến mục tiêu khác trong một thế giới cực kỳ phức tạp mà quy luật thị trường còn ghê gớm hơn cả chiến trường.

Ông đã nêu ra một số bài học:
Một là, trong nghệ thuật giải quyết vấn đề, phải thẳng thắn đối mặt với nó, không được để vấn đề vượt khỏi tầm tay.
Hai là, “Vượt qua gian lao càng to lớn, con người càng vĩ đại”, “ Lớn sóng phải to thuyền”, những câu châm ngôn kiểu ấy của Goethe, Tolstoi cho thấy phẩm chất cần có của con người trong thử thách.
Ba là, nên nghĩ những gian lao như liều thuốc quý giúp cho sự phát triển của bạn. Cơn khủng hoảng chính là cơ hội bằng vàng trắc nghiệm khả năng và độ vững bền thự sự của bạn. Từ mỗi thất bại nên rút ra những bài học cho tương lai và dốc sức biến mỗi vận rủi thành vận may...

Các Quan điểm và phương pháp quản lí của Matsutani có sức ảnh hưởng rất lớn trong XH Nhật Bản. Triết lí KD của Matsushita là:
• Cần phải “sản xuất” ( đào tạo ) con người trước khi SX ra SP. Con người có qui củ và chất lượng mới mong có SP chất lượng
• Ông Matsutani đã nghĩ ra nhiều biện pháp đào trong quản lí nhân sự như: - Luân chuyển nội bộ – Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc – Khen thưởng theo tinh thần và giá trị sáng kiến của nhân viên – DN là nơi qui tụ và đào tạo con người - Cần có biện pháp quản lí xí sao cho mọi nhân viên cảm thấy họ đang sống và làm việc trong một công ty có hoàn cảnh dễ chịu. Phải đạt được điều “Trăm tướng một lòng, ba quân hợp sức”
• Mọi người trong công ty đều phải tự hỏi và trả lời được những câu hỏi: - Vì sao có công ty này – Mục đích KD của Công ty là gì - Tinh thần KD và những quan điểm chủ đạo là gì
• KD thực sự là cuộc chiến, trong đó sự tồn tại thuộc về khả năng tìm kiếm nơi có nhu cầu tiêu thụ
Những tinh thần chủ đạo của công ty Matsushita mà về sau trở thành những nét chính của VHDN trên đất nước Phù Tang là:
• DN phục vụ đất nước
• Quang minh chính đại
• Hòa thuận nhất trí
• Lễ độ khiêm nhường
• Phấn đấu vươn lên
• Đền đáp công ơn
Các qui tắc kinh doanh của Matsushita:
• Lợi nhuận thu được từ việc phục vụ xã hội đó là niềm tự hào
• Cần nuôi dưỡng niềm tin: Nhờ có công ty của mình thì nền kinh tế xã hội mới vận hành bình thường được
• Phải biết ơn và kính trọng khách hàng: họ là người thân, là người thày của DN. Phải luôn thấu hiểu cái lí của họ. Phải đáp ứng kì vọng của họ. Họ là trung tâm trong các hoạt động của DN
• Không vì lấy lòng khách hàng mà hạ thấp nhân viên
• Vấn đề không phải là vốn mà là sự tín nhiệm
• Phấn đấu làm SP chất lượng, nhưng phổ biến SP đến mọi đối tượng mới quan trọng nhất

2. VHDN đã thể hiện trong hoạt động kinh doanh của Công ty KYOSHIN Viet Nam như thế nào?
• Lịch sử: Thành lập năm 1995. Lĩnh vực KD: chế tạo khuôn dập
• Tầm nhìn: Trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chế tạo khuôn dập tại Việt Nam. Có nghĩa là trở thành một DN mà Khách hàng, Nhà cung cấp và Người lao động đều muốn lựa chọn – Thiếp lập quan hệ với các công ty hàng đầu thế giới
• Thông điệp: - Đạt kết quả tốt trong vấn đề an toàn và môi trường – Thỏa mãn khách hàng bằng chất lượng và dịch vụ hoàn hảo – Mọi nhân viên luôn cải tiến và nâng cao chất lượng công việc
• Các chính sách nhân sự: - Tạo nên những con người ưu tú thông qua tuyển chọn, đào tạo và các chương trình thách thức – Tự do suy nghĩ và phát biểu – Không gọi theo chức vụ mà gọi theo tên riêng – Tạo không khí trao đổi bình đẳng – Giữ nhân viên không chỉ bằng tiền lương - Đa dạng hóa và chất lượng hóa phúc lợi – ý chí hướng về khách hàng
• Chuẩn hóa và chất lượng hóa hệ thống quản lí thông qua việc đạt các chứng chỉ ISO 9001, ISO 14001, SA 8000, QS 9000 và áp dụng 5S kiểu Nhật Bản. Điều này còn có tác dụng to lớn tạo ra môi trường làm việc tiêu chuẩn và văn hóa cho mọi nhân viên.

3.Văn hoá kinh doanh Nhật bản thể hiện trong các triết lý về kinh doanh của Yoichi Suminokura

Yoichi là người hiếu học, thường thích đọc sách để mở mang kiến thức. Từ nhỏ, Yoichi đã đọc Luận ngữ, lên 18 tuổi được Ryôichi cho thụ giáo với Fujiwara Seika (Đằng Nguyên Tinh Oa), một đại nho lừng danh thời bấy giờ. Yoichi thường được xem là một thương nhân vượt hẳn các thương nhân cùng thời bởi ông có tầm nhìn xa rộng và không suy nghĩ rập khuôn về thương. Có thể nói Yoichi là một trong những nhà kinh doanh đầu tiên ở Nhật chú ý tới vấn đề luân lý trong kinh doanh. Trước khi dẫn thuyền châu ấn sang An Nam, Yoichi nhờ Seika thảo “Syuchyu kiyaku” (Quy ước trên thuyền) nhằm quy định những nguyên tắc mà khách thương, thuỷ thủ và những người tren tàu phải tuân theo khi ở trên thuyền, cũng như trong khi giao dịch ở Việt nam. Sau đây là bản dịch toàn văn của quy ước, gồm có 5 điều sau:

(a) Việc giao dịch nói chung, là thông qua sự có hay không có mà mang lại lợi ích cho người và mình. Không được làm tổn hại cho người mà kiếm lợi cho mình. Nếu có lợi cho cả hai bên, thì cho dầu mỗi bên tuy lúc đầu chỉ có lợi nhỏ, những cuối cùng sẽ được cái lợi lớn. Nếu không có lợi cho cả hai bên, thì tuy lúc đầu được lợi lớn cho mình nhưng cuối cùng chỉ có cái lợi nhỏ. Lợi là sự thành tựu tốt lành [gia-hội]của “nghĩa”. Vì vậy mới có câu là: “Thương nhân tham lấy 5, thương nhân biết phải traid chỉ lấy 3”. Cần suy nghiệm điều đó.

(b) Nước ngoài tuy khác nước ta về phong tục, ngôn ngữ, nhưng cái lẽ trời [thiên phú chi lý] thì nào có khác nhau. Không được quên cái chung đó mà nghi sợ cái khác nhau rồi lừa bị, khinh nhờn hay thoá mạ. Người nước ngoài có thể không biết đến những việc này, nhưng chúng ta thì chắc chắn phải biết. [Người xưa có câu nói:] “Con lợn, con cá cũng cảm được chữ tín, con chim hải âu cũng không muốn bị lừa”. Trời không dung tha việc dối trá. Bởi vậy phải cẩn thận, để đừng làm nhục đến tăm tiếng quốc gia. Nếu gặp người có lòng nhân hay bậc quân tử, kính trọng họ như khính trọng người cha hay người thầy của chính mình. Tìm hiểu những điều cấm kỵ của nước ngoài và tuân theo phong tục, và tập quán của nước đó.

(c) Trong khoảng trên là trời và dưới là đất, tất cả mọi người đều là anh em một nhà và muôn vật là của chung. Huống hồ là người cùng một nước ! Huống nữa là người cùng đi chung một thuyền ! Khi gặp hoạn nạn, bệnh tât, hay đói rát, việc cứu trợ phải công bằng. Không ai được phép tìm cách trốn tránh một mình.

(d) Sóng cồn gió táp tuy nguy hiểm, nhưng cũng không nguy hiểm bằng dục vọng con người. Con người ham muốn nhiều thứ, nhưng không còn gì làm đắm đuối lòng người bằng tửu sắc (rượu và nữ sắc). Người đi cùng nhau khi thấy cần thiết, phải uốn nắn ửa chữa cho nhau. Người xưa có nói: “Nơi nguy hiểm nhất là ở trên giường ngủ và chốn ăn nhậu”. Phải cẩn thận mà tránh.

(e) Những chi tiết khác đã được ghi riêng, đêm ngày nên để bên mình mà xem.
Theo ông Harada Tomohiko, “Quy ước trên thuyền” là “cương lĩnh luân lý” về thương nghiệp của họ Suminokura và đáng được dùng làm phương châm cho những hoạt động kinh tế của người Nhật ở Đông Nam á nhằm tránh khỏi bị phê phán là “economic animal” (con vật kinh tế). Những điều mà Seila và Yoichi đã nhắc nhở thuỷ thủ và thương nhân người Nhật cần chú ý, cùng hai nguyên tắc “lợi mình lợi người” và “chữ tín” trong quan hệ mậu dịch với Đằng Ngoài đáng làm mẫu mực cho mọi người, bất luận là người nước nào, trong các hoạt động thương nghiệp và mậu dịch quốc tế. Đọc “Quy ước trên thuyền”, ta thấy mặc dầu Fujiwara Seika và Yoichi đều chịu ảnh hưởng của Nho học, nhưng cái sở học của họ rất khác với cía họ tầm chương trích cú thường thấy ở nhiều sĩ phu nước ta ngày xưa.

4. Bức thư của Yoichi

Trong bức thư Yoichi nhờ Seika viết thay mình nhằn gửi vị “Đầu mục nước An Nam” voà nưm 1605, Yoichi tạ lỗi về những dai lầm của một số thuỷ thủ người Nhật ở Việt Nam xảy ra vào năm trước. Bức thư này xác nhận lại chữ tín trong quan hệ quốc tế, đồng thời nhấn mạnh vai trò của “thương nhân” trong xã hội. Bức thư tuy có hơi dài và có nội dung toàn văn như sau:
Số lượng những tàu bè đi lại quý quốc năm nay có thể xem là biểu tượng cho tình hoà hiếu giữa hai nước chúng ta mà chúng tôi rất cảm bội.

Tháng sáu năm ngoái, thuyền nhân chúng tôi trở về bình an, mang theo thư trả lời của ngài cùng một số tặng phẩm quý giá (4 viên ngọc Xaphia, lụa trắng hạng tốt nhất 20 trượn, quạt ngà 2 cái, hương lạp 1 bình, linh-lăng-hơng 1 bình). Chúng tôi không biết nói gì để cảm ơn hậu ý của ngài.

Trong thư ngài có nói rằng chữ tín là cốt lõi của nền luân lý trong nước và gia đình. Chúng tôi cũng tin rằng chữ tín sẵn có trong tính tình người nước chúng tôi có thể động đến đất trời, xuyên vàng đá, và rung cảm bất cứ vật gì; ảnh hưởng của nó không chỉ giới hạn trong việc giao thương với các nước lân bang. Cách nhau ngàn dặm, cho dầu phong tục tuy bất đồng, nhưng tính tốt đó thì ở mọi nơi trên thế giới nào có khác gì nhau đâu ? Xem đó mới thấy rằng người ta chỉ khác nhau ở chỗ bên ngoài như y phục hay ngôn ngữ. Ngàn vạn dặm tuy có xa, y phục ngôn ngữ tuy có khác, nhưng có một điều mà các nước không khác nhau: đó là chữ tín.

Năm ngoái những người đại diện của chúng tôi không có đức hạnh. Trên đường đi về, họ đã làm điều sia trái, ăn nói tráo trở, làm lắm lỗi lầm. Bởi vậy, họ đã bị trừng phạt theo hình luật của nước chúng tôi. Thiết tưởng quý quốc cũng làm như vậy trong trường hợp tương tự.

Thuỷ thủ ở nước chúng tôi nói chung là những người được mộ tập từ những trẻ ngoài đường hay những người đi bán doạ, hễ thấy một chút lợi nhỏ thì họ dễ quên cái nhục lớn. Họ ăn nói bừa bãi, tuỳ hứng, những lời của họ không đáng tin cậy. Bởi vậy, từ nay về sau chữ tín giữa hai nước phải được trao đổi bằng thư, và thư phải có đóng khuôn dấu chứng thực.

Hôm nay, chúng tôi gửi qua thuyền nhân bức thư này nhằm trả lời bức thư hè năm ngoái và mong được quý quôcs tra cứu lại kỹ lưỡng. Chúng tôi cũng gửi kèm theo một số vật sản của nước chúng tôi, gọi là chút lễ mọn tỏ tình hoà hiếu. Trong thư ngài có nói quý quốc là "nước của thi, thư, lế, nghĩa; chứ không phải đất hội họp chợ búa [thị hoá hội tập chi địa], việc hội họp chợ búa mua bán là chỉ lo làm lợi, thật đáng khinh bỉ".

Tuy nhiên, nói một cách tổng quát, trong tứ dân [sĩ, nông, công, thương] thì ai lại chả là dân; trong tám bộ của chính phủ, bộ nào mà chr là bộ của chính phủ nhằm lo việc an dân ? Ngaòi việc an dân, không có thi inh lễ nghĩa. Ngoài thi kinh lễ nghĩa không có cách an dân. Điều này giống nhau ở khắp mọi nước và cũng là căn bản của chữ tín. Quý quốc lo là sự thất tín của nước ngoài sẽ sinh ra nhiều việc không tốt, nhưng giữa hai nước chúng ta không có việc thất tín - cho dầu có một ít ngoại lệ - vậy làm sao đến nỗi để có thể sinh ra chuyện không tốt ? Dĩ nhiên, không thể không cảnh giác, nhưng nếu có việc gì thì giữa hai nước chúng ta nước nào cũng có pháp luật để trừng trị rồi, há chẳng phải như vậy sao ?

Thái độ chân thành, thẳng thắn và hợp lý của họ Suminokura hình như đã tranh thủ được cảm tình của chính phủ Đàng Ngoaì. Bằng chứng cụ thể là vào tháng 6 năm 1609, khi định trở về lại Nhật, thuyền Suminokura gặp phải sóng to gió lớn khi vừa ra khỏi cửa biển, 13 người trên thuyền kể cả thuyền trưởng Suminokura Gouemon (Giác Thương Ngũ Hữu Vệ Môn), một người thuộc dòng họ Suminokura, phải hy sinh. Những người có trọng trách trong chính quyền Đàng Ngoài đã hợp sức che chở cho những thuyền nhân sống sót trong dinh thất của mình: Quảng phú hầu lo 49 người, Thư quận công lo 39 người, và Văn lý hầu lo 26 người. Nhờ sự giúp đỡ tận tình này, sau khi thuyền được sửa sang lại, hơn 100 người còn người sống sót đã trở về lại Nhật bình an.

5. Sự vận dụng tinh thần "võ sĩ đạo" và nhiều học thuyết trong tư tưởng của Khổng Tử vào kinh doanh của nhà kinh doanh người Nhật Shibusawa (1840 -1913)
Nhà kinh doanh người Nhật Shibusawa là người đã vận dụng tinh thần võ sĩ đạo vào kinh doanh và quản trị. Ông là người đã xây dựng gần 500 xí nghiệp công nghiệp của Nhật bản và chủ trương “làm kinh tế phải có đạo đức”. Đạo đức kinh doanh và quản trị là sự kế thừa tinh thần võ sĩ đạo và là sự vận dụng nhiều học thuyết trong tư tưởng của Khổng Tử.
Chẳng hạn, trong học thuyết Nhân của Khổng Tử, Shibusawa nhấn mạnh hai điểm sau:
- Cái gì mình không muốn thì đừng làm cho người khác (kỷ sở bất dục vật thi ư nhân - Never impose upon others what you dislike yourself)
- Mình muốn đứng vững thì làm cho người ta đững vững, mình muốn thành đạt thì cũng làm cho công việc của người khác thành đạt (kỷ dục lập nhi lập nhân, kủ dục đạt nhi đạt nhân - A benevolent man is one who help others establish what he himself wishs to establish, helps others achieve something he wishes to achieve)

Tương ứng với điểm thứ nhất, V từng khẳng định với những nhân vật trong chính giới và tài giới như sau: Những loại thương tài bất đức như dối trá, điêu ngoa, phù phiếm - tách rời khỏi đạo đức, thì bất quá chỉ là tài vặt, khôn vặt, chứ đau phải là tài năng kinh doanh thực sự. Nếu cho rằng sự giàu có và lòng nhân (phú và nhân) khong thể đi đôi hoặc cho rằng “lợi” và “nghĩa” không thể đi đôi, thì hoàn toàn sai lầm. Shibusawa nói: “đừng lầm tưởng là thương nghiệp và đạo đức không thể dung hoà được với nhau như nước với lửa. Dù tri thức có phát triển và tài sản có gia tăng, nếu không có đạo đức thì không thể phát huy được hết sức mình trong thiên hạ”.

Tương ứng với điều hai, ta thấy trong các sách về quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh của Nhật, thường có điểm sau: Khi xem xét đề bạt một giám đốc xí nghiệp lên một cấp cao hơn, người ta thường văn cứ vào tiêu chuẩn: Người giám đốc đó đã đào tạo được bao nhiêu cán bộ dưới quyền có năng lực.

Khi nói về tinh thần người quân tử được áp dụng trong kinh doanh, Shibusawa thường trích câu nói đầy khí phách của Khổng Tử: “Giàu sang thì ai cũng muốn, những chẳng đúng với đạo lý mà được giàu sang thì ta chẳng ở cảnh ấ. Nghèo hèn thì ai cũng ghét, những không lấy đạo lý mà thoát khỏi cảnh nghèo thì ta chẳng bỏ cảnh ấy; ăn gạo sống, uống nước lã, gập cánh tay mà gối đâu, tuy thế cũng có cái vi ở trong đó, làm điều bất nghĩa mà giàu sang thì ta coi như đám mây nổi; người quân tử có thể hành động đời đời làm đạo cho thiên hạ, hành vi có thể đời đời làm khuôn phép cho thiên hạ, người ở xa thì trông mong, người ở gần không bao giờ chán”.

6. Nhãn hiệu Casio: những chặng đường gian nan

Ngày nay, nhãn hiệu Casio đã nổi tiếng thế giới, sane phẩm mang nhãn Casio có mặt khắpc năm châu. Doanh thu hàng năm đạt vài tỷ USD.
Tiền thân của công ty này là một công xưởng so 4 anh em lập nên: Trung Hùng, Tuấn Hùng, Hoà Hùng, Hạnh Hùng. Họ từng ký hợp đồng sản xuất máy tính điện tử cho công ty TY.

Bốn anh em rất muốn thực hiện tốt hợp đồng này vì nó có ý nghĩa đặc biệt cho sự tồn tại của mình. Sau thời gian lao tâm khổ trí, họ đã cho ra đời máy tính điện tử kiểu mới. Song do một vài trục trặc, nên trong buổi biểu diễn gkiới thiệu sản phẩm, loại máy này đã không vận hành được, khiến bốn anh em bị mất mặt.

Mặc dù họ đã rát họng giải thích song khách vẫn bỏ về hết. Công ty TY thấy vậy, bắt đầu hoài nghi về bán anh em họ, và đã huỷ hợp đồng.
Trước tình cảnh đó, bốn anh em rất buồn. Sau khi khắc phục muôn vàn khó khăn, cuối cùng, họ quyết định thành lập công ty riêng, lấy bốn chữ “K”cấu thành tấm huân chương hình tròn, tượng trưng cho bốn anh em họ. Đồng thời, dùng họ của mình đặt tên cho sản phẩm, đó chính là nhãn hiệu “Casio”.

Ban đầu, công ty tung ra thị trường “loại máy tính kiểu relay Casio 14 - A”, 14 là số hạng, “A” là loại máy mới đưa ra bán. Trong loại máy này có trang bị 342 relay. Tháng 5 - 1957, tại Tokyo đã làm lễ ra mắt loại máy này, do máy có nhiều tính năng hoàn hảo, nên khách hàng đua nhau đặt mua. Trong hơn 200 loại máy tham gia triển lãm, loại máy của “Casio” đã được giải cao về khoa học kỹ thuật. Từ đay, công ty làm ăn phát đạt, như diều gặp gió.

Song đúng lúc công ty Casio đang làm ăn thuận lưọi thì các đối thủ cạnh tranh cũng xông vào lĩnh vực kinh doanh máy tính. Đối thủ chính của công ty là công ty Thanh Bảo. Thật hoạ vô đơn chí, khi họ phải đương đầu với công ty Thanh Bảo, thì Nội Điền Dương Hành tuyên bố huỷ hợp đồng với Casio trả toàn bộ hàng tồn cho Casio.

Trước thực trạng nghiệt ngã này, công ty đã áp dụng biện pháp sau: Vượt lên sóng lớn tiếp tục phát triển. Trước tiên công ty đột phá mở hướng đi sản xuất loại hàng mới. Tháng 3 - 1965 họ chế tạo thành công loại máy kiểu relay siêu nhỏ: “Casio 81”, cùng năm lại cho ra mắt loại máy “Casio tinh thể 001”. Hai loại máy tính này nhành chóng được khách hàng ưa chuộng, khiến công ty Casio cải tử hoàn sinh.

7. Bước thành danh của công ty xe hơi Nhật Toyota
“Tại đâu có đường là ở đó có xe Toyota”, ngày nay, hàng năm công ty cho xuất xưởng trên 4 triệu chiếc chiếm một phần mười lượng xe hơi toàn thế giới.
Nhà máy sản xuất xe hơi Toyota được xây dựng vào năm 1937, sau hơn mười năm đầu, do hàng loạt vấn đề nảy sinh trong nội bộ xe hơi Toyota, gần như chẳng ai biết đến, nên công ty chỉ hoạt động cầm chừng. Sau đó, do ngành quân nhu của chiến tranh Triều Tiên đặt hàng, công ty mới phát triển mạnh, làm ăn ngày càng phát đạt. Năm 1959, vốn là một thị trấn vô danh, nơi xây dựng nhà máy sản xuất xe Toyota, nay đã trở thành thành phố Toyota. Được mệnh danh là “thành phố xe hơi”, với hơn 28 vạn nhân khẩu, gần như toàn là nhân viên và gia thuộc của công ty Toyota.

Xe của công ty Toyota gồm vài chục loại cỡ tải trọng nhẹ. Ngoài 10 xưởng trực thuộc công ty, còn có hơn 1240 xưởng hợp tác, cung cấp 80% linh kiện rời. Ngày nay, mức tiêu thụ của công ty đạt gần 30 tỷ đô la, lãi sau thuế đạt 1 tỷ đô la. Bên trong nhà máy Toyota, có một cung thể thao sức chứa 2 vạn khán giả, tại huyện Tĩnh Cương có một sở nghiên cứu xe hơi rộng chừng 206 vạn mét vuông. Nhà máy còn xuất bản các tờ: “Toyota tân văn”, “Xã hội thông tấn”, ... Ngoài ra công ty còn sở hữu một bến cảng xe hơi lớn nhất thế giứoi, hàng năm có thể bốc xếp lên tàu hơn 1 triệu chiếc. Đủ thấy trình độ quản lý của công ty cao đến đâu.

Xe hơi Toyota đã nổi tiếng thế giới bằng phương thức bán hàng đặc biệt, trước tiên cho xây dựng mạng lưới các đại lý ở trong và ngoài nước, mở các điểm liên hệ rộng rãi khắp các thị trường. Nhưng từ sau cuộc khủng hoảng xăng dầu nổ ra, xe hơi bước vào thời đại giá thành thấp. Công ty đã có sự điều chỉnh kịp thời, thay cách làm sản xuất và tiêu thụ phân tán trước đây thành kiểu kết hợp công tiêu, nên đã phát huy hết sức mạnh tiền vốn và nhân tài. Đồng thời còn chuyển hướng mục tiêu ra nước ngoài.
Công Toyota sau khi chuyển sang phương thức kết hợp công tiêu, đã gặt hái thành công. Đến 1983, lợi nhuận sau thuế đã đạt hơn 800 triệu đô la. Do có sự chuyển đổi phương hướng kinh doanh hợp lý, nên giá thành xe hơi Toyota xuống thấp, đã tăng được sức cạnh tranh, lượng xe xuất ngoại năm 1983 đã tăng đến con số 163,6 vạn chiếc, chiếm 51,4% tổng sản lượng. Giải quyết được vấn đề thị trường trong nước bão hoà.

Để thực hiện “Phương thức khán bản” (giảm giá thành), công ty đã chỉ đạo và tuyên truyền để các xưởng hợp tác hiểu rõ, muốn tồn tịa và phát triển phải nghĩ cách giảm giá thành. Từ đó, đi sâu cải tiến kỹ thuật, cải tiến quản lý để đạt mục đích đề ra.

Trong việc xuất xe ra nước ngoài, để loại trừ những trở ngại trong quan hệ mậu dịch với Mỹ và các nước Châu Âu, công ty đã quyết định mở các xưởng sản xuất tại các thị trường chính như Mỹ. Họ đã tận dụng, cỉa tạo xưởng sản xuất xe GM ở Mỹ đang nghỉ việc, liên doanh sản xuất loại xe cỡ nhỏ. Từ tháng 4 năm 1985, liên doanh này đã đi vào sản xuất, đạt kết quả mong muốn.
Với những thành quả trên, công ty xe hơi Toyota xứng đáng được mệnh danh là “ông vua trong lĩnh vực quản lý xí nghiệp”.

8. Công ty Nhật "Nikang" đi lên từ chữ tín
Công ty Nikang thành lập năm 1910, từ chỗ ban đầu các loại đồ pha lê quang học, kính viễn vọng, đến nay đã sản xuất nhiều mặt hàng khác, nhãn hiệu được toàn cầu biết đến.

Quá trình đi lên của công ty luôn gắn liền với nguyên tắc: chiếm lòng tin nơi khách hàng, thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng.
Phương châm để xí nghiệp tạo dựng được niềm tin là: thường xuyên tìm hiếu khách hàng, coi việc thoả mãn nhu cầu cua khách hàng là một niềm vui, tự giác nhậ thức via trò của mình trong xí nghiệp, đem hết nhiệt tình phục vụ, tin tưởng lẫn nhau, có trách nhiệm trong công việc, từ đó đưa ra các kiến nghị lợp lý làm tăng năng suất, và chất lượng sản phẩm. Phát huy cá tính sáng tạo trong công việc để đạt niềm vui trong công việc.

Mỗi lần công ty gặp áp lực từ bên ngoài, đều tìm cách kích thích sức sống nội bộ để vượt qua.

Tóm lại công ty đã vận dụng các đối sách sau:
Thúc đẩy phong trào hợp lý hoá. Từ năm 1980, công ty cho thành lập tổ công trình hợp lý hoá sản xuất. Từ các khâu sản xuất đến quản lý, đều tiến hành việc giảm nhân lực, tài lực, vật lực. Trước đay, bộ môn sản xuất và bộ môn thiết kế đều tách rời nhau, bộ môn sản xuất tiến hành sản xuất theo phương án mà bộ môn thiết kế nêu ra. Nay cả hai bộ môn đều cùng nghiên cứu và phối hợp làm giảm tiêu hao, giảm giá thành, nâng cao hiệu quả kinh tế.

Sau khi triển khai phong trào hợp lý hoá sản xuất, các nhân viên trong công ty do có sự khích lệ của chế độ thưởng, nên đã đưa ra nhiều kiến nghị hợp lý, mỗi năm có đến hàng nghìn kiến nghị. Những kiến nghị này có tác dụng lớn trong việc giảm giá thành, giảm tiêu hao, nâng cao hiệu quả sản xuất.

Nâng cao giá trị của sản phẩm. Để khắc phục ảnh hưởng của việc tăng giá đồng Yên, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, công ty đã tìm mọi cách nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Chẳng hạn từ năm 1987, họ đã kịp thời tung ra loại máy ảnh cao cấp tự động hoàn toàn F501, năm 1989 lại tung ra sản phẩm mới là F801, do đó đã nâng được sức cạnh tranh.

Phát huy hết giá trị con người. Dưới các loại sức ép từ bên ngoài, công ty rất chú trọng phát huy sức mạnh của các nhân viên kỹ thuật và nhân viên thiết kế, lập riêng bộ môn nghiên cứu kỹ thuật, bộ môn khai thác sản phẩm, và công ty phần mềm, cung cấp cho họ môi trường làm việc tốt và chế độ thưởng thích đáng, khiến thành quả ngày một tăng cao.

9. "Hòm kiến nghị" của công ty xe hơi Nhật "Mazda"

Mazda là công ty xe hơi lớn thứ ba ở Nhật, một trong mười công ty xe hơi hàng đầu của htế giới, hàng năm xuất sưởng chừng 10 triệu xe các loịa.
Sự thành công cua rcông ty, ngoài việc cho ra các loại xe mẫu mã tân ký, chất lượng thượng hang, giá rẻ, còn do cách quản lý độc đáo của công ty. Nhiều năm qua, công ty luôn luôn theo một triết lý kinh doanh: tôn trọng tính sáng tạo và tinh thần dám nghĩ dám làm của mọi thành viên trong công ty. Thông qua các hoạt động kiến nghị lợp lý hoá, không ngừng nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm.

Từ tháng 5 - 1954 đến nay, công ty đã triển khai hoạt động kiến nghị hợp lý hoá, đến nay cán bộ nhân viên công ty đã đưa ra 2 vạn kiến nghị, bình quân mỗi năm trên 6 vạn, bình quân mỗi người một năm đưa ra chừng 30 kiến ngị.
Nội dung các kiến nghị khá rộng, đề cập đến mọi vấn đề, từ chiến lược công ty đến việc cải tiến các công đoạn, phương thức bán hàng... Công ty sẽ sàng lọc toàn bộ các kiến nghị đó, tiếp thu các cái hay, bổ sung chỗ còn sai sót. Từ các bộ quản lý đến các nhân viên kỹ thuật, nhân viên bán hàng đều có thể rút ra được bài học từ các kiến nghị này.

Từ khi công ty áp dụng phương pháp quản lý này, đã phát huy hết tính sáng tạo của nhân viên, tránh được nhiều sai sót, tăng hiệu quả kinh tế rõ rệt. Khi tổng kết hoạt động này, công ty quy nạp thành 3 vấn đề: 1- Có thể tôn trọng và bồi dưỡng tinh thần sáng toạ của nhân viên, tạo điều kiện cho các cá nhân phát triển và đạt thành quả cao, khiến ai cũng muốn phục vụ công ty hết long. 2- Bồi dưỡng nhân viên lòng yêu nghề, yêu xí nghiệp như nhà, từ đó hết lòng phục vụ, đồng tâm cộng khổ cùng xí nghiệp. 3- Có thể đạt mục đích giảm chi phí sản xuất, giảm giá tành.

Để cho hoạt động này được liên tục, công ty đã có nhiều biện pháp. Một là có đường điện thoại riêng, thực tiếp đối thoại hoặc qua “hòm kiến gnhị”. Hai là sau khi nhận kiến nghị sẽ chuyển ngay đến các phòng chuyên môn để nghiên cứu, hẹn kỳ giải quyết. Ba là khi kiến nghị được tiếp nhận, nếu có giá trị sẽ được thưởng tiền tương ứng. Nếu kiến nghị không được nhận ngay, hoặc không được tiếp nhận, cơ quan hữu quan phải có sự giải thích, và tặng họ một chút quà khích lệ. Bốn là, với các loại kiến nghị, dù được nhận hay không đều phải phân loại vào sổ, lưu trữ trong máy vi tính, để làm căn cứ đánh giá nâng bậc công chức sau này.

Chính nhờ phương thức quản lý kiểu “hòm kiến nghị” trên là công ty xe Mazda trở nên nổi tiếng khắp thế giới.