Danh-gia-mot-CEO-(Phan-1) - Tư vấn Đào tạo Doanh nghiệp EduViet

Video

Góc tư vấn

Bồi thường chi phí đào tạo đối với công chức?

Tôi làm việc tại một cơ quan nhà nước từ năm 2003. Năm 2006, tôi trúng tuyển và đi học nước ngoài bằng ngân sách nhà nước (của Bộ giáo dục). Thời gian đi học của tôi là 1,5 năm.

Chi tiết

Thăm dò dư luận

Thống kê truy cập

Đang truy cập:	39
Lượt truy cập:	804759

Tư vấn đào tạo
ngắn và trung hạn

• Quản trị nhân sự cho nhà quản lý

• Ứng dụng Luật Lao động trong Doanh nghiệp

• Tuyển dụng nhân sự

• Thiết kế hệ thống Lương và đãi ngộ

• Nghề Nhân Sự

Xem toàn bộ

Đánh giá một CEO (Phần 1)

Đánh giá một CEO ¹

Stephen P. Kaufman²

Tôi đã khiến cho HĐQT phải đưa ra những nhận xét thực sự về mình như thế nào sau khi tôi trở thành CEO.

SAU KHI TRỞ THÀNH MỘT CEO, tôi đã rất ngạc nhiên về cái cách mà HĐQT đưa ra những nhận xét đối với những việc làm của tôi một cách rất hình thức. Thông thường sau buổi họp cuối năm của các giám đốc, chủ tịch của ban khen thưởng sẽ tới văn phòng làm việc của tôi trong vòng 10 phút. Ông ta sẽ thông báo với tôi rằng HĐQT rất vui khi công ty đã đạt được doanh thu, và rằng cám ơn tôi vì sự lãnh đạo sáng suốt, nói với tôi về số tiền thù lao mà ủy ban đã thông qua, và cuối cùng là thể hiện nuối tiếc rằng ông ta không thể ở lại và nói chuyện tiếp – vì ông ta đang có một chuyến bay đang đợi. Và ông ta sẽ dúi vào tay tôi một chiếc phong bì, bên trong là những thông tin về số tiền thưởng và số ngày nghỉ phép mà tôi sẽ được hưởng. Thậm chí ông ấy còn chẳng thèm ngồi xuống nói chuyện.

Cách đánh giá đó khác xa so với cách mà tôi đánh giá các nhân viên của mình. Tôi thường thu thập thông tin đầu vào và từ rất nhiều nguồn và đánh giá công việc dựa trên nhiều phương diện. Tôi cùng làm việc với những người cấp dưới báo cáo trực tiếp của mình để xác định những sai sót trong cách làm việc của họ, và tôi cố gắng giúp họ sửa chữa những sai sót đó trước khi chúng có thể làm nảy sinh những vấn đề hoặc là trước khi sự nghiệp của họ có thể sẽ bị chấm dứt. Trước đây, tôi cũng đã nhận được những sự chỉ dẫn tương tự trên con đường sự nghiệp thăng tiến tới cấp C (CEO, CFO, CIO v.v..), nhưng tất cả mọi thứ đều đột nhiên biến mất sau khi tôi trở thành một CEO. Những đóng góp của tôi chỉ dựa trên ba hoặc bốn các biện pháp tài chính, và dường như toàn bộ những đánh giá của các giám đốc về tôi đều bị tác động bởi việc họ cần thanh minh cho những quyết định thưởng mà họ đưa ra.

Tất nhiên, có một ranh giới rõ rệt tồn tại giữa việc đưa ra những hướng dẫn cho CEO và việc nói với họ rằng họ cần phải làm gì, và bạn cần phải để họ được tự do đưa ra những quyết định của riêng mình. Nhưng sử dụng tự chủ của CEO như là lý do cho việc hạn chế quản lý hoạt động của công ty trong phạm vi chỉ đưa ra những biện pháp tài chính dường như chẳng mang mấy ý nghĩa. Tất cả những sự khuyến khích trên thế giới này cũng không thể biến một CEO trở thành người có thể đưa ra những quyết định sáng suốt hơn. Và một khi những CEO mắc sai lầm hay vấp ngã, thì họ sẽ kéo theo cả công ty xuống cùng với họ. HĐQT phải có trách nhiệm trước các cổ đông đảm bảo rằng công ty đang được điều hành tốt, và nếu họ càng sớm phát hiện ra các vấn đề trong cách quản lý của CEO càng tốt. Bởi có như thế, khi công ty sa thải CEO thì các thiệt hại đối với công ty cũng không còn.

Bên cạnh đó, hãy xem xét cách mà chúng tôi thay thế CEO của mình như thế nào: cần phải mất từ 6 đến 9 tháng từ khi HĐQT nhận ra rằng đang có điều gì đó không ổn để họ có thể đạt được những sự nhất trí và có đủ dũng cảm để thực hiện những hành động cụ thể. Và sau đó cũng cần phải mất thêm từ 3 đến 6 tháng để tìm được một vị CEO mới và đưa người này vào trí đó, cộng thêm một khoảng thời gian nữa để cho vị CEO mới có thể hiểu được công việc kinh doanh của công ty, rằng vị CEO ấy muốn gì và bắt đầu như thế nào. Như thế ít nhất, cũng tốn mất hai năm bị ngưng trệ hoạt động.

Để tránh mắc phải khó khăn như thế, tại Arrow Electronics, nơi tôi đã làm CEO trong vòng 14 năm, chúng tôi đã tiếp cận với một phương pháp để cải thiện cách mà tôi đã được đánh giá. Những nhận định của các giám đốc độc lập đối với tôi dựa trên việc quan sát trực tiếp của công ty và các thông tin họ nhận được từ các giám đốcquản lý điều hành ở các cấp quản lý. Kết quả là, những giám đốc đó đã phát hiện ra các vấn đề mà chính tôi có thể cũng không biết. Công việc của tôi đã được trợ giúp một cách đáng kể và tôi cũng đã học được nhiều về cách lãnh đạo công ty. Để đưa những biện pháp của chúng tôi áp dụng vào trong thực tiễn, đầu tiên hãy xem cách mà các CEO tự mình đánh giá những cấp dưới trực tiếp của họ (HĐQT điều hành).

Điều gì khiến cho những đánh giá về cách làm việc trở nên đáng tin cậy?

Bất kỳ một đánh giá nào về một giám đốc điều hành cao cấp cũng đều bắt đầu với các số liệu tài chính và số liệu hoạt động của đơn vị mà ông ta quản lý, cũng như sự tiến triển so với kế hoạch chiến lược đã đề ra. Nhưng những đánh giá về số liệu hoạt động và tài chính không giải thích được những thuộc tính quản lý quan trọng, còn những đánh giá về sự tiến triển so với kế hoạch thì thường là một tập hợp những dữ liệu đã được sắp đặt một cách cẩn thận nhằm thể hiện những kết quả hoạt động một cách tốt nhất có thể. Chẳng đánh giá nào giúp phát hiện ra những gì mà người giám đốc điều hành đang làm mà có thể đem lại lợi ích hoặc là gây tổn thất cho công ty trong một thời gian dài. Để có thể đánh giá công việc của một giám đốc điều hành cao cấp một cách chính xác, các CEO phải tới cơ sở và chứng kiến trực tiếp vị điều hành đó và các đồng nghiệp của ông ta làm việc như thế nào.

Bằng cách tham dự các cuộc họp nhân viên và tham gia vào các hoạt động tập thể khác nhau của công ty, các CEO có thể quan sát cách một quản lý cư xử đối với các đồng nghiệp và cấp dưới của anh ta. Họ có thể kiểm tra chéo những sự quan sát đó với những gì mà họ nghe thấy từ những người khác trong công ty. Ví dụ như họ có thể hiểu được rằng một nhà quản lý có thể tập trung các nguồn lực hoặc không bỏ tiền vào các giải pháp chuỗi cung cấp mới nhất. Để cho chắc chắn, sau đó họ có thể nói chuyện với những trưởng bộ phận chuyên môn và hỏi họ về cách làm việc của các giám đốc điều hành. Khi còn làm CEO, tôi thường kiểm tra những gì mà tôi đã nghe được bằng cách hỏi thẳng những trưởng bộ phận nhân sự rằng anh ta có suy nghĩ gì về những nhà quản lý tài năng trong bộ phận mà anh ta quản lý: Anh ta có đang tuyển dụng và phát triển đúng những người giỏi? Anh ta có chia sẻ họ với những bộ phận khác không? Tôi đã tới gặp CFO và hỏi cô ấy rằng liệu bộ phận đó có đạt được chỉ tiêu bởi vì hoạt động thực sự của đơn vị đó hay vì việc điều chỉnh sổ sách. Tôi thậm chí còn tiến một bước xa hơn và hỏi trợ lý của tôi về những gì cô ấy nghe được từ những thông tin bên lề. Liệu có phải những trợ lý khác nghĩ rằng vị quản lý của họ đang quản lý người của anh ta quá chặt chẽ? Liệu rằng anh ta có đang quá căng thẳng và nóng vội? Khi thực hiện những cách như thế này, CEO phải đảm bảo rằng lúc đến thời điểm đánh giá hàng năm và hướng dẫn hoạt động, thì họ sẽ có một cái nhìn toàn diện hơn về một giám đốc ngoài những con số báo cáo.

Chắc chắn là không phải giám đốc độc lập nào cũng có những cơ hội để biết được những kiến thức như thế này về các CEO. Họ chỉ thường gặp các CEO trong những hoàn cảnh đã được sắp đặt trước - như là trong cuộc họp của HĐQT hay trong các bữa tối – là những nơi mà các CEO thường tham dự và hành động một cách rất chỉnh chu. Và thường thì cơ hội duy nhất mà các giám đốc có được để nói chuyện với các giám đốc điều hành cấp dưới của CEO là tại bữa tối trước cuộc họp – với sự có mặt của vị CEO. Đã từng là thành viên của một số HĐQT, nên tôi thường gặp các giám đốc điều hành tại các bữa tối như vậy, nhưng khi tôi hỏi họ những câu hỏi có tính chất thăm dò kiểu như liệu rằng họ có nhận được đủ sự hỗ trợ họ cần cho việc thực hiện một giải pháp tăng trưởng quan trọng không và tôi thấy mắt họ đều hướng về phía vị CEO trong căn phòng. Liệu rằng bà ta có đang nghe trộm không?

Và giải pháp là để cho các giám đốc độc lập được gặp gỡ các giám đốc điều hành bên ngoài những cuộc sắp đặt này và thường xuyên hơn. Tôi không phải là người đầu tiên nhận ra điều này: Jacl Welch của GE đã khuyến khích các giám đốc độc lập của ông tới thăm một mình các bộ phận kinh doanh lớn và gặp gỡ các giám đốc điều hành kinh doanh mỗi năm một lần. Đây cũng là thông lệ cho các giám đốc độc lập của Home Depot, họ phải đến thăm các cửa hàng mỗi quý một lần và đưa ra kết luận về hoạt động kinh doanh của cửa hàng đó. Họ có tìm thấy những gì mình cần không? Liệu những nhân viên có tỏ ra lịch sự và hiểu biết? Việc đi tới thăm cơ sở của họ không chỉ đem lại cơ hội cho CEO nhận được những thông tin phản hồi mà còn cho phép các giám đốc được tận mắt chứng kiến cách mà các kế hoạch lớn được thực hiện tại cơ sở như thế nào – đây là một bằng chứng cho hiệu quả của sự lãnh đạo của các CEO.

Do Arrow hoạt động kinh doanh tại hầu hết các thành phố lớn, lúc đầu chúng tôi nghĩ rằng việc yêu cầu các giám đốc xuống thăm các đơn vị ở cơ sở là điều dễ dàng. Nhưng việc yêu cầu một cách không chính thức dường như không có hiệu quả bởi vì không giống như Home Depot, các giám đốc của họ có thể sẽ tới thăm một cửa hàng vì những lý do cá nhân còn các giám đốc của chúng tôi thì có ít động cơ xuống thăm cơ sở, ngoài trách nhiệm là thành viên của HĐQT. Chúng tôi phát hiện ra rằng nếu chúng tôi muốn yêu cầu họ xuống cơ sở thì điều đó cần phải là một phần trong một quy trình chính thức.

(Còn nữa)

Vũ Minh Tuấn (dịch)

fpt20.com/fli/

---

1. Bài viết đã được đăng trên báo FLI WHEEL số 08 (tháng 3/2009)

2. Ông Stephen P. Kaufman (skaufman@hbs.edu), cựu Tổng Giám Đốc Điều Hành (CEO) của tập đoàn Arrow Electronics, là giảng viên cao cấp tại trường Đại học kinh doanh Harvard, tại Boston và đã làm giám đốc cho sáu công ty đại chúng và bốn công ty tư nhân.