Hiệu quả tài chính: thước đo giá trị của CEO?
Sau
khi trở thành CEO, tôi ngạc nhiên vì hội đồng quản trị quá đại khái khi
phản hồi lại hoạt động điều hành của tôi. Chủ tịch ủy ban đền bù chỉ
ghé qua văn phòng của tôi có 10 phút sau khi cuộc họp bế mạc cuối năm
của các giám đốc độc lập kết thúc.
Ông
bảy tỏ rằng hội đồng rất vui sướng khi công ty đạt được doanh thu dự
kiến, cảm ơn năng lực điều hành của tôi và thông báo khoản bồi thường
nào được thông qua, ông lấy làm tiếc không thể ở lại trao đổi thêm vì
sắp phải ra sân bay. Ông đưa cho tôi một phong bì, trong đó bao gồm chi
tiết khoản tiền lương và ngày nghỉ của tôi. Ông ấy thậm chí còn không
cả ngồi xuống.
Những
nhìn nhận trên rất khác với cách tôi đánh giá đội ngũ của tôi. Tôi thu
thập thông tin từ rất nhiều nguồn và đánh giá hoạt động ở nhiều mảng.
Tôi nghiền ngẫm những báo cáo trực tiếp gửi cho mình để xác định thiếu
sót trong phong cách quản lý của họ, và cố gắng giúp họ điều chỉnh
trước khi vấn đề nảy sinh hoặc công việc của họ bị sa lầy.
Tôi
đã nhận được chỉ dẫn tương tự trên hành trình gia nhập vào đội ngũ giám
đốc (C-suite), nhưng tất cả đột nhiên biến mất khi tôi trở thành CEO.
Tất cả giá trị của tôi chỉ dựa trên ba hay bốn thước đo hiệu quả tài
chính, và đánh giá của hội đồng giám đốc độc lập về tôi hầu như hoàn
toàn được đưa ra chỉ để họ biện minh cho những quyết định bồi thường
của họ.
Khi CEO trượt ngã...
Tất
nhiên, có một biên độ khá rộng giữa việc trao đổi ý kiến với các CEO và
yêu cầu họ làm gì. Và bạn cần để cho các CEO tự do đưa ra những lựa
chọn. Tuy nhiên, sẽ chẳng có ý nghĩa nhiều nếu sử dụng quyền tự quyết
của CEO như là một lập luận để hạn chế quản lý hoạt động chỉ đối với
một số biện pháp tài chính. Tất cả những khích lệ trên thế giới không
thể biến các CEO thành những người ra quyết định tốt hơn.
Và
khi các CEO trượt ngã, họ sẽ kéo cả công ty theo. Hội đồng quản trị có
nghĩa vụ với các cổ đông về việc đảm bảo rằng các công ty đang được
điều hành tốt và sẽ còn tốt hơn nếu họ sớm phát hiện ra những trục trặc
trong hoạt động điều hành của những người lãnh đạo. Quả đúng như vậy,
vào thời điểm mà công ty sa thải các CEO thì thiệt hại đã xảy ra rồi.
Thêm
vào đó, hãy nghĩ về việc chúng tay thay thế các CEO ra sao: Phải mất từ
6 đến 9 tháng từ khi hội đồng quản trị nhận ra có cái gì đó sai trái đi
đến nhất trí và tâp trung can đảm để hành động. Rồi lại mất từ 3 đến 6
tháng để tìm kiếm một CEO mới, giao quyền cho CEO đó, thêm một năm nữa
cho CEO đó tìm hiểu về lĩnh kinh doanh này, xác định mình muốn làm gì
và phải bắt đầu ra sao. Tối thiểu phải mất gần hai năm để công ty thoát
khỏi ngưng trệ một cách tốn kém.
Để
tránh những va vấp đó, tại hãng Arrow Electronics, nơi tôi là CEO trong
14 năm, đã đưa ra một quá trình cải tiến cách thức đánh giá CEO. Các
giám đốc độc lập đánh giá về tôi dựa trên sự quan sát trực tiếp công ty
và những dữ liệu đầu vào được cung cấp bởi các nhà điều hành từ các cấp
quản lý khác nhau.
Kết
quả là, họ có thể phát hiện vấn đề mà tôi chưa lưu tâm tới. Hoạt động
điều hành của tôi mang lại lợi ích thiết thực và tôi học được rất nhiều
về sự lãnh đạo. Để đưa phương pháp của chúng tôi vào trong bối cảnh,
trước tiên hãy xem chính các CEO đánh giá những báo cáo trực tiếp gửi
cho họ ra sao.
Điều gì khiến việc xem xét hoạt động điều hành là đáng tin?
Bất
kỳ một đánh giá nhà điều hành hàng đầu nào đều bắt nguồn từ đánh giá
hiệu quả vận hành và tài chính của công ty rồi đến sự tiến triển so với
chiến lược. Nhưng cách đánh giá đầu tiên không làm sáng tỏ những đặc
trưng quản lý chủ chốt và cách sau thường là một bộ dữ liệu được nhào
nặn cẩn thận nhằm đưa ra những kết quả trông sáng sủa nhất ở mức có thể.
Không
cách thức nào hỗ trợ phát hiện ra những gì một nhà điều hành đang làm
có thể hữu ích hay gây tổn hại cho công ty trong dài hạn. Để đánh giá
chính xác hoạt động của một nhà điều hành hàng đầu, các CEO phải tham
gia vào các lĩnh vực và chứng kiến trực tiếp bản thân anh ta và đồng
nghiệp tại công việc.
Tham
dự vào các cuộc họp của nhân viên và tham gia vào rất nhiều hoạt động
khác nhau của công ty, các CEO quan sát một nhà quản lý tương tác ra
sao với đồng nghiệp và cấp dưới. Họ kiểm tra chéo những quan sát đó với
những gì họ nghe được trong tổ chức. Họ có thể tìm ra, chẳng hạn như
nhà quản lý này tích trữ những sáng kiến hoặc không tin tưởng vào cải
tiến chuỗi cung ứng mới nhất trong tài chính. Để khẳng định, họ sau đó
sẽ trao đổi với những người đứng đầu bộ phận có liên quan và đặt những
câu hỏi cụ thể về hoạt động của người điều hành.
Khi
là CEO, tôi tiếp tục theo sát những gì mình nghe thấy bằng việc hỏi
trực tiếp trưởng phòng nhân sự ông ta nghĩ gì về kỹ năng quản trị trong
nhóm các nhà quản lý: Liệu ông ấy có tuyển dụng và phát huy được nhân
tài? Ông ấy có chia sẻ họ với những nhóm khác không? Tôi tới chỗ giám
đốc tài chính và hỏi liệu công ty đạt được doanh số do hoạt động hay do
sự hoạt bát của kế toán.
Tôi
thậm chí tiến xa hơn và hỏi trợ lý của tôi những gì mà cô ấy nghe được
từ các thông tin ngoài lề. Liệu những người trợ lý khác có nghĩ là
người quản lý đang bắt họ làm việc quá sức? Liệu ông ta có bị căng
thẳng và dễ cáu giận? Để tiến hành những bước như vậy, các CEO đảm bảo
rằng, vào thời điểm mà những xem xét hàng năm và tư vấn hoạt động diễn
ra, họ sẽ có được một cái nhìn nhiều khía cạnh về một nhà quản lý, mà
không bị giới hạn bởi những con số.
Rõ
ràng, các giám đốc độc lập không có những cơ hội giống như vậy để tập
hợp kiến thức kiểu thế này về các CEO. Họ nhìn chung chỉ gặp các CEO
trong những buổi đã được ấn định trước - tại cuộc họp hội đồng quản trị
vào bữa tối - nơi mà các CEO có xu hướng cư xử đẹp nhất. Và thường cơ
hội duy nhất cho các giám đốc trực tiếp tiếp xúc với các nhà điều hành
dưới CEO là tại bữa tối trước cuộc họp hôm sau - trong buổi trình diện
của CEO.
Là
thành viên của một vài hội đồng, tôi thường gặp những nhà điều hành tại
các bữa tối như vậy nhưng khi tôi hỏi một vài câu thăm dò như liệu họ
có nhận được sự giúp đỡ khi cần để có sáng kiến phát triển chủ đạo
không, tôi thấy họ hướng mặt về phía CEO ở bên kia phòng. Liệu bà ấy có
nghe thấy không nhỉ?
- Bài viết của Stephen P. Kaufman, tạp chí Harvard Business Review, tháng 10, 2008
Hoàng Thu Thuỷ dịch
www.tuanvietnam.net
Tiêu chí nào để đánh giá một CEO
Phản hồi
