Nhà quản trị nhân sự không chỉ là cầu nối giữa nhân viên và quản lý cấp
cao, mà còn là chìa khóa hóa giải các xung đột trong nội bộ doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không thể phát triển lành mạnh nếu cứ để tồn tại
những mâu thuẫn mà không được quan tâm, giải quyết một cách thỏa đáng.
Trong các doanh nghiệp lớn ngày nay, xung đột đáng ngại nhất chính là
giữa các thế hệ nhân viên. Các nhân viên thuộc những thế hệ khác nhau
thường khó thống nhất quan điểm nên việc họ cộng tác tốt với nhau cũng
không dễ.
Có thể tạm chia lực lượng nhân viên theo bốn thế hệ chính như sau:
* Nhân viên cao tuổi (sinh trước 1949), có đặc điểm thực sự trung thành
và ý thức kỷ luật cao, tin vào kinh nghiệm làm việc và thăng tiến theo
thang bậc. Những nhân viên này đóng vai trò quan trọng trong doanh
nghiệp khi kinh tế phát triển vững mạnh.
* Nhân viên đứng tuổi (sinh trong giai đoạn 1949-1960), có đặc điểm là
khao khát đạt đến thành công và đang chiếm giữ vị trí cấp cao trong các
doanh nghiệp. Đây cũng là thế hệ có nhiều hoài bão phi thường.
* Nhân viên khá trẻ (thế hệ X, sinh trong giai đoạn 1961-1979), có nền
tảng kiến thức tốt và biết tiếp thu những kinh nghiệm từ lịch sử, có xu
hướng phá vỡ những khuôn mẫu truyền thống, đòi hỏi môi trường làm việc
thoải mái, không gò bó và cũng không chấp nhận thứ bậc. Thế hệ này làm
giàu nhanh chóng nhờ những sáng kiến táo bạo.
* Nhân viên trẻ (thế hệ Y, sinh từ năm 1980), là thế hệ đầu tiên sống
trong kỷ nguyên công nghệ thông tin. Cũng giống như thế hệ X, họ có một
tuổi thơ hạnh phúc và đầy đủ tiện nghi nên thường đòi hỏi quyền của cá
nhân nhiều hơn, thích tự do trong suy nghĩ cũng như hành động. Họ xem
trọng những hoạt động cá nhân hơn là quan hệ xã hội.
Những nhân tố xã hội ảnh hưởng đến tính cách và động cơ làm việc
Kinh
nghiệm sống sẽ hình thành nên tính cách rõ nét ở mỗi thế hệ. Thế hệ đầu
đã trải qua Chiến tranh thế giới thứ II và giai đoạn hậu chiến đầy vất
vả nên họ đánh giá cao tính kỷ luật, hướng đến mục tiêu hòa bình và sự
thịnh vượng của quốc gia. Thế hệ thứ hai, trái lại, phản ứng mạnh mẽ
với giá trị truyền thống bằng những phong trào hip-pi, nữ quyền và ly
hôn. Còn hai thế hệ sau này (X và Y) ít bị tác động của xã hội hơn và
còn chưa được đánh giá một cách đầy đủ. Dù sao vẫn có thể thấy rằng thế
hệ đầu sống thực tế và kỷ luật, sự trung thành là động cơ thúc đẩy họ
làm việc. Ngược lại, thế hệ thứ hai lạc quan và năng động hơn. Những
nhân viên thuộc thế hệ X có thái độ hoài nghi đối với cấu trúc thứ bậc
và cố gắng tìm kiếm sự cân bằng, linh hoạt. Cuối cùng, thế hệ Y ít
trung thành nhất, nhưng lại đề cao sự hợp tác.
Sự mâu thuẫn giữa các thế hệ
Nhận
ra được mâu thuẫn giữa các thế hệ là chìa khóa quan trọng để nhà quản
trị có phương pháp hóa giải. Các thế hệ nhân viên bị tác động bởi nhiều
nhân tố xã hội và được thúc đẩy bởi những động cơ làm việc khác nhau
nên thường có cùng quan điểm trong việc nhìn nhận vấn đề. Sự mâu thuẫn
thường thấy trong các công ty lớn là thái độ chê bai lẫn nhau khi nhân
viên thuộc thế hệ cũ luôn coi trọng quy tắc, kinh nghiệm, còn nhân viên
trẻ thì hay đưa ra những ý tưởng táo bạo nhưng ẩn chứa nhiều rủi ro
hơn. Nhân viên thế hệ trẻ luôn ứng dụng công nghệ kỹ thuật hiệu quả
hơn, họ cũng nhìn thấy nhiều cơ hội hơn và có tham vọng nắm bắt tất cả,
trong khi những nhân viên lớn tuổi lại nghi ngại và suy xét cẩn trọng
trước khi hành động.
Giải pháp
Nhà
quản lý nhân sự phải nhìn nhận đây là mâu thuẫn có lợi và không nên phủ
nhận nó. Khi một tập thể không tồn tại mâu thuẫn thì dễ sinh chứng tự
mãn và hoạt động doanh nghiệp chắc chắn sẽ bị trì trệ. Vấn đề ở đây là
cần xem xét những giải pháp nhằm hóa giải phần nào xung đột giữa các
thế hệ.
Phân
bổ lao động hợp lý: Nhà quản lý nhân sự cần có cái nhìn tổng quát các
bộ phận để phân bổ lao động một cách hợp lý. Nên sắp xếp để các nhân
viên thuộc các thế hệ khác nhau làm việc theo nhóm một cách độc lập, ví
dụ nhóm thế hệ truyền thống có thể đảm đương bộ phận kỹ thuật, đòi hỏi
sự tận tụy và chuyên môn cao, còn nhóm X và Y chịu trách nhiệm về chiến
lược xây dựng hình ảnh doanh nghiệp. Riêng thế hệ thứ hai thích hợp với
các vị trí quản lý.
Sàng
lọc khi tuyển dụng: Để hạn chế tối thiểu những mâu thuẫn không có lợi,
nhà quản lý cần có sự sàng lọc kỹ lưỡng khi tuyển dụng. Không nên vì
một vài thành tích nổi trội của một ứng viên mà tuyển dụng người đó vào
vị trí không phù hợp với đặc tính chung của bộ phận hay với văn hóa
doanh nghiệp. Nếu cấp quản lý thuộc thế hệ đầu thì tiêu chí dành cho
nhân viên mới là phải xem trọng tinh thần làm việc đội nhóm và thể hiện
rõ lòng trung thành.
Xây
dựng nề nếp học hỏi lẫn nhau: Văn hóa doanh nghiệp góp phần lớn trong
việc hóa giải mâu thuẫn. Việc doanh nghiệp đề cao sự học hỏi, tôn trọng
lẫn nhau là một biện pháp tuy không hóa giải hết các xung đột, nhưng
kìm hãm được sự bùng nổ của các mâu thuẫn. Đây còn gọi là chiến lược
thắng - thắng trong giải quyết mâu thuẫn, nhưng nó đòi hỏi sự linh động
và kiên nhẫn của chính các nhà quản lý nhân sự. Nhà quản lý nhân sự
phải tập trung xác định cho ra vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận
được. Giải pháp này khiến các bên không khư khư bảo vệ quan điểm mà tập
trung vào việc giành chiến thắng, đem lại kết quả cao nhất cho doanh
nghiệp.
Bài www.SAGA.vn hợp tác với Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần, số 252, ra ngày 06/06/2008
www.SAGA.vn l Ngọc Anh theo Jobresearch
Phương pháp dung hoà giữa các thế hệ nhân viên
Phản hồi
